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[通用]通用汽车公司历史上的一次大危机

  通用汽车全球副总裁罗瑞立之前就曾明确表示,无论通用是否进入破产保护,通用在华的长期发展战略将保持不变。通用不会在中国关闭任何一家工厂,并计划在5年内将中国年销量从目前的100万辆提升到200万辆。2009年6月2日上午,通用汽车中国公司总裁兼总经理甘文维先生强调说:“通用汽车在华业务运营一切正常,在中国的投资及重大项目仍在按原计划进行。”在中国的资产属于通用最优质的资产,重组过程中不可能被舍弃。再者,拥有上海通用一半股份的上汽集团已积累了一定的技术能力和管理水平,完全有能力管理上海通用、上汽通用五菱。另外,中国合资生产的新车型大都是从欧洲和韩国引进的,与美国研发中心面临的重组关系不大。通用在欧洲的研发力量仍完好无损。

  通用进入破产保护不光给美国汽车工业留下了阴影,也给全球汽车市场带来了一片阴霾。全球汽车业会越发艰难。通用的破产不会只是通用自己的事情,在全球经济一体化的今天,其他汽车公司也必然会受到通用破产的影响。通用破产保护,可能会使得114家日本企业的应收账款等无法收回,其中70家为汽车零部件等企业。而在我国,这些国产零部件企业也将受影响。

  2009年5月31日,通用中国就通用汽车即将申请破产保护一事发表声明,虽然目前通用汽车在北美面临着巨大的挑战,我们在中国的业务依然正常进行。通用汽车自进入中国开展业务以来,不仅积极促进了中国汽车消费市场的成熟与发展,作为中国汽车工业发展的一分子,以其覆盖整个汽车产业价值链的中国业务,积极影响并带动中国汽车工业进入了一个全面、快速发展的阶段。

  目前,通用日本公司主要经营通用公司旗下的悍马、凯迪拉克、萨博和雪佛兰4个品牌汽车的进口和销售。由于通用已决定出让萨博品牌,通用日本表示,转让后公司将不再经营该品牌。至于同样将面临品牌易主的悍马,通用日本表示,将视情况而定,不过也表现出将停止经营该品牌的意愿。通用的在华业务未受实质性影响。通用中国表示通用汽车在华一切业务,包括其旗下八家合资企业,不受其在美国本土提交的庭内重建程序申请的实质性影响,业务继续保持正常、健康运行。

  通用东非公司首席执行官威廉·莱表示,通用东非公司的经营一切照常,通用公司在美国申请破产保护与通用东非公司的经营没有任何关系。他还说,通用公司只对通用东非的管理负责,任命首席执行官和首席财务官,但通用东非的经营是独立的。美国通用汽车公司在日本的法人企业—通用亚太日本公司总裁里克·布朗2009年6月2日对媒体表示,今后该公司将照常经营,不过其所售汽车品牌将会减半,从四个减至两个。

  通用汽车海外业务目前还保持着相对稳定的状态美国通用汽车公司在非洲地区的两家分公司表示,通用公司在美国申请破产保护的事件不会影响其在非洲地区的经营情况,通用公司在非洲地区的经营是独立于其在美国的业务的。按通用非洲地区总裁史蒂夫·科克的话说,通用南非公司不受通用在美国申请破产保护影响,通用公司在美国的债权人不会对通用南非公司的资产提出要求。

  金融危机对非洲、亚洲和欧洲汽车业的打击没有像美国那样伤筋动骨,破产重组后的新通用汽车规模将变小,市场份额也会相应下降,其竞争对手丰田、本田等有望进一步增加市场份额,再加上加速合并的德国大众与保时捷,全球汽车企业格局将重新洗牌,竞争也将更趋激烈。北美汽车工业的相对衰退和欧洲汽车工业的强势崛起,有可能改变世界汽车产业格局。

  当年他预测到了汽车行业的发展前景,果断地抛弃了自己过去对汽车业的成见,利用自己手中掌握的巨额资金,创建了今天名震全球的通用汽车公司。可惜由于过分地扩张,杜兰特让通用多次陷入困境,他也两次被迫离开了亲手创建的通用。

  对于通用中国来说,眼下对两件事最为担心:一是通用汽车的破产保护不涉及其美国之外的资产,公司担心外界并不知晓这一关键点;二是担心消费者不能完全理解通用汽车破产保护的相关事项,导致产品销售受到影响。消费者对于通用破产的担忧其实已经对通用中国的产品销售造成了不良影响。上海通用经销商达世行副总经理表示,从2008年10月到2009年1月,达世行的销量下降了大约20%,原因之一就是一些购车者曾经很担心经销商会随着通用汽车的破产保护而倒闭,影响到售后服务,因此购买了其他品牌的产品。

  他创立了赫赫有名的通用帝国,又莫名其妙地两次失去通用的控制权。无论是对手还是朋友,都不会否认他在汽车工业史上的位置,他就是通用汽车的缔造者—威廉·杜兰特。威廉·C.杜兰特与亨利·福特一样被认为是世界汽车发展史上的传奇人物。他曾经是一个超级的推销员,也是一个不知疲倦的经营者,更是一个白手起家的百万富翁。他的创业故事简直就是一部励志教科书。

  不过,中美的贸易关系或许迎来转机。新华社消息,当地时间12月1日晚,国家主席习近平与美国总统特朗普在阿根廷布宜诺斯艾利斯举行会晤。会晤后,中方经贸团队相关负责人对新华社表示,两国元首讨论了中美经贸问题并达成了共识。

  显然,面对汽车“新四化”带来的机遇和挑战,通用已经决意作出改变,通过重组计划,利于通用在新一轮变革中把握产业方向。

  美国媒体称,通用关闭美国的四家工厂,等于公开打了特朗普一记大耳光。不过,对于一家企业而言,追求最大的利益才是首要目的,而不是白宫的政策和美国人就业率。

  上述业内人士认为,通用裁员其实是正确的选择,在没有那么多的产能和需求的情况下,如果还继续保留庞大的工人群体,无疑会加重公司成本负担。鉴于十年前的金融危机经验,削减成本对公司财务有利,有助于企业度过危机。

  美国汽车工人联合会的通用汽车部门主管特里·迪特斯在一份声明中表示,他指出,在经济低迷时期,通用汽车的生产决定把利润放在首位,而不是优先考虑这些在这段困难时间和通用一起,为通用牺牲个人利益的工薪家庭。通用的这些决定是给美国人民对它所做的援助历史打了一记响亮的耳光。

  “这些措施将有效推动公司转型,使我们变得更敏捷、更柔韧、更具盈利能力,并提升我们投资未来的能力。我们必须始终基于市场变化与消费者需求制定成功的长远发展计划。”11月27日,通用汽车董事长兼首席执行官玛丽·博拉表示。

  通用宣布计划在全球裁员15%。其中,将薪资制员工及合同制员工的人数降低15%,管理层人数降低25%。通用宣布的这一裁员计划预计将造成全球14700名工厂工人和白领失业,这也是通用汽车自十年前受金融危机影响破产以来,首次大幅缩减员工规模。

  重压之下的转身

  11月26日,通用汽车将加速公司转型的进度,美国通用汽车公司宣布将继续采取积极措施,改善整体业务表现,包括重组全球产品开发部门、整合产能结构、优化人员架构。

  此外,通用还提出了推动不同车型之间的优质零部件共享、加大应用虚拟工具压缩开发周期和成本、整合车辆工程和驱动系统工程团队、精简全球产品开发机构的规模等举措。

  玛丽拒绝讨论这些工厂是否可以重新开工,理由是通用汽车正在取消对这些工厂的任务分配。

  据不完全统计,美国当地的人工成本相当于中国的两倍还多,同时零部件成本也相对较高,此前特朗普对钢铁和铝征收关税,将使通用汽车损失10亿美元。

  对于玛丽·博拉执掌的通用来说,掀起这一轮裁员风暴,做出一次孤注一掷的转身,意在让通用能够应对电动化和自动驾驶带来的产业变革,避免通用重蹈10年前金融风波破产的一幕。

  由于特朗普挑起的贸易战,对今年全球车市产生不少动荡。材料成本和大宗商品价格不断上涨,让通用汽车在今年感受到了巨大的挑战。

  事实上,近两年,随着智能化、电动化、自动化等新技术的不断涌现,电动化和自动驾驶的行业变革之下,大众、丰田、戴姆勒等大多数国际巨头都已经纷纷宣布转型,试图撕掉身上的“传统汽车制造商”的标签,向出行服务供应商转型。

  21世纪经济报道 左茂轩 北京报道

  “消减或关闭在美国运营的工厂,这是一个冷酷无情的决定,且在这些计划实施的过程中对美国的劳动力造成了严重损害。”

  “中国市场的表现,长期来讲对通用非常重要,通用这几年在中国进展不是很顺利,还进行了大规模召回,这些对通用来说都是挑战。通用能否度过此次危机,还存在很大的不确定性。但可以肯定的是,财务状况将是它能否渡过难关的一个重要因素。”上述汽车业内人士对21世纪经济报道记者表示。

  作为全球最大的汽车生产和消费国,中国市场对任何一家全球性车企都至关重要。2008年,不少企业都是依靠中国市场度过了金融危机。对通用而言,更是如此,如果没有中国市场,别克品牌或许早就不存在了。

  双方决定,停止升级关税等贸易限制措施,包括不再提高现有针对对方的关税税率,及不对其他商品出台新的加征关税措施。

  当然,转型的同时,通用汽车目前也面临着不少压力。事实上,整个美国传统汽车制造业在今年都遇到了挑战。

  美国底特律市长达根在一份声明中称,这一消息令人感到不安,并表示底特律的经济发展团队和全美汽车工人联合会正在共同努力,想出一个对通用汽车和员工都有利的解决方案。加拿大总理贾斯汀·特鲁多通过Twitter表示,他与博拉通了话,并表示深感失望。加拿大工会主席杰里·迪亚斯也承诺,将与通用汽车展开一场斗争。

  除了来自特朗普政府的压力,此次大规模裁员也招来了工会的集体声讨。美国汽车工人联合会在一份声明中写道:“通用汽车的决定将受到挑战。”

  通用的这一计划激怒了承诺“重振美国制造业”的美国总统特朗普。11月26日,在接受华尔街日报采访时,特朗普表示已经敦促通用汽车董事长、CEO玛丽·博拉停止在中国生产汽车,建议她从中国撤回生产并在俄亥俄州开设新工厂。特朗普甚至表示:“美国拯救了通用汽车,而这是我们所得到的‘感谢’,如今,我们正考虑把所有通用的补贴砍掉,包括对电动车的补贴。”

  如果真的按照特朗普的计划,取消对通用的一切补贴,强制其关闭中国工厂,并且继续加征关税,对通用来说冲击巨大。

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  中国市场非常重要

  “工会也会成为一个掣肘,因为有工会存在,所以生产成本高,工作效率低。日本在美国的工厂基本上都建在工会力量比较弱的地方,而通用所在的底特律是一个很重要的工会集中区域,力量很强。”上述汽车业内人士分析。

  (编辑:何芳)

  显然,玛丽·博拉并不想让悲剧重演。“中国市场一直保持着健康有序的增长,产能运用充分。我们对于中国市场的长期发展充满信心,未来将会继续根据消费者需求规划产品布局。”通用汽车中国有关人士表示。

  特朗普开始放下强硬态度,通用也可以暂时松一口气。当然,利好只是暂时的,问题并没有解决。

  “如果关掉中国工厂,通用将会第二次破产,没有任何选择的余地。”12月2日,一位汽车业内人士告诉21世纪经济报道记者。

  对于通用来说,巨大的变革风暴,赌的是一个不确定的产业未来,但不改革,谁都有可能灭亡。

  同时,通用汽车还调整了北美五家工厂产能(其中四家在美国,一家在加拿大),2019年这五家工厂将暂无生产计划。在全球范围,除了此前宣布关闭的韩国群山组装厂,通用汽车还将在2019年年底前关闭另外两家位于北美地区以外的工厂。

  对于通用来说,巨大的变革风暴,赌的是一个不确定的产业未来,但不改革,谁都有可能灭亡。

  通用将在传统领域缩减的成本,投入到电动车和自动驾驶等新兴领域。通用表示,通过一系列举措,预计到2020年底,通用汽车将实现全年约降低成本60亿美元,用以加强主营业务,并提升投资未来出行领域的能力。通用汽车方面称,预计未来两年内,在电动车和自动驾驶领域的投资将翻一番。

  收到众多反对声音,通用为何还要孤注一掷地进行这场变革?裁员只是改革的手段,通用的目的在转型。

  4.和其他待考虑的项目相比,该项目是否具有相对的价值?

  3.考虑到公司整体的利益,项目是否合适?

  后来,又经过了几年的不断修改,这套生产控制系统逐渐完善,到了1925年其已经基本成型了。通过这些预测、计划等手段,物料库存便可保持最低水平。1921年,物料、在制品、制成品的总库存周转率为每年2次左右,到了1922年提高到了4次,而到1926年,则达到了每年7.5次。

  所有的这些问题也是在1922年得以改进的。斯隆通过设立一个统一的现金控制系统彻底改变了这种情况。对于大公司而言,这是一个新概念。以通用汽车公司的名义在银行设立储蓄账户,各事业部所有的收益都必须存入这个账户,所有的提款都必须接受总部财务部门的管理,从而各事业部就无法控制这些账户之间的现金转移。这些措施在今天看来都是很常见的,但在当时,它却是一项了不起的创举。

  2.项目在技术方面是否已经有了适当的进展?

  斯隆出任总裁之前的1919年到1920年,通用各事业部总经理都拥有相当的自主权,而总部又缺乏相应的拨款控制机制且根本无法评估拨款项目。于是,拨款超限、库存失控一起耗尽了公司有限的现金。当时还没有成型的投资项目评估机制,以斯隆为首的拨款提案委员会向董事会提交了一份项目拨款评估报告。主要内容包括提案项目的适当性和资金支出程序,并且明确规定由财务委员会和执行委员会领导的拨款委员会全权管理通用所有的拨款事宜。

  随着杜邦家族逐渐进入通用,杜邦公司的一批在会计、财务领域经验丰富的人在早年间也加入了通用汽车公司,并担任了重要职务。拨款超限、库存失控、现金短缺这三个问题严重影响了公司的发展。为了应付这些问题,通用汽车开始发展新的财务协调和控制的方法,暂时采取适当的集权,消除事业部多余的自由。然后通过发展财务工具,使得在分权管理的同时实现协调控制。杜邦集团的投资回报理论也被逐渐引入到公司的运营管理体系之中。

  1922年4月,通用汽车拨款手册正式被批准,从此以后,是否批准一项资金支出请求就变成了一个单纯的业务判断。尽管后来这一拨款委员会被解散,但它的精髓却一直延用到通用汽车今天的资金支出审核方式中。

  1.项目是否合乎逻辑?或者值得进行风险投资?

  现金为王,这句话在什么时候都是真理。1920年,通用的财务陷入了空前的危机。长期投资过多,短期收益减少,到10月底贷款额已达到了惊人的8 300万美元。“各事业部富得流油,而总部却是一穷二白”,这就是当时通用的真实写照。而销售业绩都是由各个分部完成的,总部没有销售任何产品,因而,除了各个事业部的资金,总部没有任何资金进项。而每个事业部又都控制着自己的现金,总是拖延或者干脆不向总部上交。他们将所有收益都存到自己的账户,并从同一个账户里向外支付。

  20世纪20年代的经济大萧条是通用发展史上的一次大转折。由于杜兰特的疯狂扩张行为,公司陷入困境之中,杜兰特被迫提前退休,并将自己的通用股份全部卖给了杜邦家族,使杜邦在通用的股权比例上升到37%。J.P.摩根公司也趁机取得了通用汽车公司的部分股权,通用的所有权完成了一次彻底的转移。

  斯隆制定的项目适当性评估原则

  库存控制历来都是财务控制中最重要的一环。1920年左右,各事业部经理们无约束地采购原材料和半成品已经到了惊人的地步,截至1920年10月底,采购已经达到了创纪录的20 900万美元,这就远远超过了执行委员会和财务委员会设定的5 900万美元的限额,也远远超出了工厂的需求量。斯隆在普拉蒂先生的帮助下,开始了一系列对库存的整顿措施。例如,他设立了临时的库存委员会,命令所有事业部在具体的销售预测完成前,要停止一些采购活动等等。通过这次整顿,通用建立了以生产销售预测为基础的采购模式。

  在完成现金与库存控制改革之后,斯隆又大刀阔斧地进行了一系列的生产计划控制革新,而进行生产计划预测包括了销售量预测、生产预测以及库存预测等。于是,为了保证预测的准确性,斯隆将预测销售量的工作直接交给了各事业部的总经理。从1921年开始,斯隆要求各事业部总经理每月10日、20日和月底要分别向他报告真实的销量、尚未完成的订单数、成品库存以及经销商库存等等。这种报告在当时已经是一个非常新颖的东西了,并在通用内部沿用了数年。


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