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[商业模式]商业模式第二篇:另外十种商业模式解

  传统企业要在传统的商业基础上来进行互联网升级改造,应该在原有的市场认知度和公共品牌基础上进行创新,这样才可以创造企业最大化的利润价值。在互联网时代,未来的企业价值主流,不是产品的品牌,也不是产品技术,而是产品的创新,只有这样才能满足用户需求,抓住用户,才不至于被互联网时代所淘汰。

  在互联网经济体系中,营销环境发生着许多新的变化,企业要想在激烈的市场竞争中获得成功,就要针对具体的环境变化,制定新的渠道模式。把握市场,才能以强大的竞争优势占领市场,使企业获得长足的发展。

  在当今时代,诸多新兴企业都把商业模式作为重要的学习内容,不断地吸收其理论精髓,研究其创新模式,以此来获得企业的发展壮大。

  当下的时代越来越疯狂,日新月异是见怪不怪的话题,变化是永恒的主题,商业环境在变,消费模式在变,顾客在变,供应商在变。

  二,渠道

  创新产品模式是商业模式制胜的首要因素。随着互联网时代的到来,使得消费者有了更多的选择,去挑选更好的产品。消费者变得精明起来,企业只有把产品做到最好,消费者才会购买。

  2012 年天猫“双十一”交易额 191 亿元人民币,2013 年天猫“双十一”交易额达到 350.19 亿元,2014 年天猫“双十一”交易额达到 571 亿元。可见如今的网络销售渠道是多么惊人。

  客户的力量是不可忽视的,“千里之堤,溃于蚁穴”,企业不但要对客户有准确的认识,还要及时衡量客户的价值。在互联网时代,用户的力量日益增强,企业对客户的要求要及时作出回应。

  互联网时代企业的最大受益就是产品生产成本的降低,及时有效的产品及客户资源信息。互联网平台销售使企业库存成本降低,销售渠道成本降低,企业还能通过网络平台及时获取消费者对产品信息的反馈。线上购买支持物流配送系统,提高了企业的产品销售量。

  三,产品

  企业要想做得长久,始终还要靠产品本身,不但要经得起时间考验,还必须得到顾客喜欢,这不是靠摆设就可以,好的产品不是把产品从线下搬到线上,只有消费者说了算。

  企业管理模式的创新也是企业在商业模式制胜的要素之一。企业管理,指在企业生产经营过程中利用企业资源来适应内外部环境发展需要,最终实现企业价值,所发挥的组织、计划和控制等各项职能的集合。

  比如,卖净化器,让客户了解到企业卖的是人的健康;卖牛奶,让客户明白牛奶不是单纯的奶制品,而是可以让他们和孩子身体健康的产品。如果仅仅是看产品本身,那么很难塑造产品的价值,产品的价值要通过客户的需求的外延来塑造。

  通过对客户的全面剖析,将客户全面描述出来,为他提供最底层和根本的价值。也就是说,产品的价值主张要通过用户需求的外延和深化来挖掘和塑造。

  一,客户

  四,管理

  以往传统企业开发一个新产品,不但需要大量的人力、物力及财力,还需要做大量的产品宣传和销售工作。而在互联网时代,企业对新产品的销售、推广工作,只需要一个很好的线上策划就能达到不错的销售效果,还能得到消费者的及时回馈。

  与传统企业相比,互联网改变了企业销售渠道本质上的变化,渠道创新是企业商业模式制胜关键的一步。互联网企业的销售渠道从过去的线下销售,到现在的线上销售,或者线上线下相结合,当企业把产品搬到线上销售之时,带来的是消费者对产品有了多项选择。

  企业在互联网平台上,可以大力宣传产品,做推广活动,通过商业活动或节日来扩大品牌营销,吸引网上消费者注意,并让消费者在网上购买,实现不同渠道模式的创新。

  互联网时代为人们带来的改变是颠覆性的,不仅在企业组织形式上有所改变,还将企业团队进行了创新,拉近了企业与客户之间的距离,推动了整个企业的发展与创新。

  《商业模式转换定制方案》

  在互联网时代,企业需要把客户的思维想法融入产品当中来,企业创新的成功往往依靠对客户的深入理解,包括日常事务、客户关心的焦点及愿望等。近年来,一些企业通过互联网搭建平台、开发工具,都有助于客户将所思、所想、所需要的转化为自己的产品和服务。而客户创新将为企业、客户和社会创造巨大的财富价值。

  互联网经济时代,挑战不仅来自外在的压力,更来自我们的内心。我们能做的是改造我们的思维方式,摆脱过去的惯例对想象力的束缚,打破常规。

  一句话,今天看一个产业有没有潜力,就看它离互联网有多远。可以说,互联网颠覆了传统的商业模式,使商业模式成了企业成功的保障。

  随着互联网时代不断发展,衍生出很多以科技发展为依托的企业管理模式,这就是互联网模式下的企业管理创新。传统的企业管理模式虽然成功,但是“闭门造车”不能跟上时代发展的步伐,企业要想健康稳定地发展,其管理模式必须不断创新。在互联网时代,只有企业管理模式实现了管理上的创新,才能有效推动企业发展。

  我们无法改变时代的基调,只能改变自己!没有任何一家企业能够在万变的时代下,依然保持旧有的商业模式来获得竞争的筹码,相反,可能失去最后的生存之机。

  未来企业的竞争将是商业模式的竞争,这种竞争与互联网有着千丝万缕的联系。当下的时代是以信息传输为主的信息时代,即“互联网时代”,这个时代的企业成败必然要有与之相呼应的商业模式,才能实现良好的生存和发展。

  客户是商业模式的核心。企业的重要资产可以说就是企业客户,客户是企业销售体系的重要组成部分。企业如何去开发客户、经营客户、维护客户,让客户为企业带来利润,让企业实现最大化的增值,是很多企业一直关注和关心的问题。

  管理学大师彼得·德鲁克曾经说过:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”商业模式道路艰难,但正是这样,才使企业获得长期的利益。

  在当今互联网和人工智能时代,中小企业路在何方?不转型就是死,商业模式创新是的方法。良好的商业模式是企业成功的保障,好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力。现代企业皆把商业模式作为重要的研究内容。中小企业如何转型突围、找准属于自己的商业模式?本书为当下的创业者们带来一场头脑风暴。

  ——摘自张雷的《商业模式转换定制方案》

  只有消费者认可的产品,才能算是好产品,这也是一个企业产品好坏的唯一标准。互联网时代,消费者有了更多的产品可选择,也就对产品有了更高的要求。企业生产产品要想获得更高竞争力,必须考虑如何满足消费者需求点,不断升级产品,或者根据消费者个性化定制进行多元化、小批量生产,而不是一味扩大生产线,同模型同标准生产。

  从整个商业的出发点来说,不管互联网时代怎么改变,企业的商业本质并没有发生什么变化,消费者的需求还是那些,还是同样的消费者,不同的是在企业模式上做了重组和优化,以满足社会需求,以此获得社会价值。总体来说,企业经营者必须通过产品创新,满足客户需求,获得企业利润。

  企业必须站在客户的角度去想、去做、去体会用户的问题和意见,及时解决,及时挖掘出客户价值。企业应当重视客户视角,这是企业制定商业模式的指导原则,应该以客户视角来指引企业关于价值主张的选择。要从客户的角度来看待商业模式,这样可以让企业找到全新的机会。

  在传统的企业管理理念中,以产品为核心,很少去注重客户,对于产品的流向并没有过多关注,同时也忽视了产品的品牌经营。而在互联网时代,客户的需求具有多样化以及个性化等特点,企业的生存与发展都依赖客户,所以,企业必须对其管理理念进行创新,来满足不同客户的需求。

  企业要全面分析、了解客户的不同需求,订制不同的商业模式,这样才能让企业在客户创新的道路上更加顺利,企业才能够长久地发展壮大。

  企业对产品的不同态度、信念会产生不同的盈利模式。企业是多元化还是单一化经营,是注重产品创新还是某类产品保持长久不变,这些都需要企业去做相应的市场调查,来区分不同消费者的不同需求、爱好。

  管理创新是企业管理科学的精髓,是管理者用系统理论形成创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程,最终促进企业管理系统综合效率、效益的不断提高。

  通过网络平台来进行产品销售,能大大减少库存压力,及时有效地减少相应的时间消耗,为企业节约成本。网络销售不但减少了传统渠道所占用的时间,而且在资金回笼方面也要快很多,大大降低了企业所承担的风险,这样的好处是降低了产品的成本,让消费者从中得到更大的实惠,从而赢得更多消费者的关注和青睐。

  传统企业营销批发、零售、专卖店等各种渠道在互联网时代均变成了一个渠道,这只需要借助一个互联网平台就可以实现,而且在平台上还有更大的创新空间,还加大了企业产品与消费者之间的信息传播与交流互动,企业能及时调整产品形式,企业销售渠道成为重要和关键的问题。

  推荐图书

  随着市场竞争的日益激烈,企业的营销和品牌成为两个不可缺少的经营管理方式,品牌构建是企业管理的根基,然后再以市场营销为策略。在互联网环境中逐渐发展的企业,管理模式也在发生改变。

  在我看来,商业模式的竞争,本质上是一种自然选择的过程。

  好运不会长久伴随一个人。因为,模式创新容易复制,却不可持续。

  可口可乐的“原浆+装瓶厂”模式是如此简单,它的成功完全依赖于对品牌和渠道的持续高额投资。Google首先是掌握了全球最先进的搜索技术,然后再借鉴Overture的按点击付费模式,从而走向成功,“技术+模式”取得了爆炸性的效果。而拥有这个模式专利的Overture的命运却是被雅虎以很低的价钱所收购。

  今天,大的产业潮流很容易判断,只要查查哪些产业的成长速度能够多年超过GDP的增速就可以知道。反正,我是不会建议你再去开矿或者搞服装厂。但关键在于,你能否准确把握“钱塘潮”袭来的时间,以及该呆的位置。这决定了最后你是弄潮儿还是牺牲品。

  我的观察是,模式创新往往发生在那些看起来已是山穷水尽、内在矛盾已经非常突出的行业,原有的长链条、长流程、复杂关系的模式会被更加简单清晰、有力的模式所取代。但这种创新并非在于模式本身,而在于一个商业机构对于商业规则及自身所处商业环境的重新想象、解构与颠覆。在此时刻,命运会突然偏爱一些胆大包天的赌徒,会造就个别一夜成名的神话。

  商业计划书里构想的模式一定是你今后的商业模式吗?这不重要。不管白猫黑猫,抓住老鼠的就是好猫。真正考验创业者的,不再是你写商业计划书忽悠钱的能力,而是你根据环境变化,不断改造、升级甚至推翻商业模式的能力。

  那些英文好、密切接触国际产业前沿的海归朋友往往有先发优势,毕竟欧美还是代表了最先进的生产力。但他们常常把握不好“时间差”和“环境差”,误会了中国的潜在需求与美国的当下需求。结果,一个很先进的模式搭配一个无人要用的产品。

  所以,沉下心来先做出一个真正好的产品(服务)来打动你的客户吧,别管你现在的商业模式是否足够OK,真正的它迟早会孵化出来,而且很可能在你无心插柳的时候。

  VC不是傻瓜,仅仅告诉他们一个光明的未来不足以打动他。他们还必须知道,你用什么方式能赚到钱,需要花多少钱,你有没有赚这个钱的本事和资源。整个事情看起来符不符合逻辑,符不符合他的资金成本和风险考量。最坏的可能是什么?

  仅仅照搬人家的模式,并不能保证你能做出和人家一样好的产品,甚至一样好也没有用。因为,需求是产品之母。好的产品或服务一定是从解决现实问题和打破需求瓶颈出发。但彼之需求未必是我之问题。富裕的美国人民有在跳蚤市场淘卖旧货的习惯,而很多中国人都想开个能不开淘宝的小店改善生活。所以eBay是 eBay,淘宝是淘宝。

  从会计学角度,如果把公司看成一个可清算的资产,那么你的品牌、产品(服务)、专利技术、渠道、市场规模等统统都可以变现折钱出售,唯独只有商业模式,没有人会为它多付一毛钱。

  常识三:没有完美的商业模式,只有最适应环境的模式

  在很多创业的朋友看来,最爽的事情,莫过于花投资人的钱,做自己的梦。

  一旦你证明了模式的可行,市面上会出现众多的跟风模仿者,这正是江南春和古永锵们的难题。行业里竞争者如此分散,意味着大家赚钱都不易。要做产业整合,主导市场。没有办法用时间换空间,那就只能用钱来换空间。于是,“烧钱”就成了模式创新的自然延伸。为了最大程度地取得规模经济性,大量的资本支出不可避免。

  谁更适应环境的变化,谁就能生存下去。恐龙比乌龟更强大,但恐龙灭绝了,乌龟还一直繁衍着。长期被正经商学院鄙视的已故管理大师彼得?德鲁克说过,管理本质上是一种实践,而绝不能成为一门精确的科学。因为,科学意味着要尽可能回避那些不确定的变量。而管理(尤其是创新)最大的乐趣正在于应对这些不确定性的挑战。今天的商学院最热衷的事情,是研究成功案例,总结商业模式。但很有可能,凡是给商学院总结出来的商业模式已是“死的模式”。

  如果说美国是新者为王,那么中国就是剩者为王。美国的商业文化崇尚公平竞争,讲游戏规则。因为环境已经很成熟,不创新就没有出路。而中国是一个山寨之国,又是一个管制之国,中国的商业是原始丛林商业。到处都是灰色地带,大家都在互相模仿,剩下的是比谁动作快、比谁更能熬、比谁更流氓。

  事实上,Facebook并非最早,在它前面曾经有Friendster、hi5、Linkedin、Myspace、Secondlife、 YouTube等,它们一度都被认为是明星**选手。但显然,Facebook比它的对手们做对了更多的事情。现在,它成了自然选择的赢家,可以挑战谷歌、苹果了。

  所以,不管你内心如何汹涌澎湃,惊涛拍岸,VC一定是无比清醒、高度理性的。VC比你更需要商业模式。因为你只关心你自己的事业,而他要管好别人的钱。成百上千家企业,更不可能一家家都深入了解,VC需要一个精准的概括。

  结论,兜里有钱心里不慌,怎么调整你的商业模式都是来得及的,投资人只怕你一条路走到黑,钱花完了,耸耸肩跑路了,就跟PPG一样。

  其实,DELL的供应链管理依然高效,其直销模式也扩展到了更多领域,但模式的威力已经不复从前。因为客户的价值取向发生了变化,产业环境也发生了变化。环境巨变推动着变革滚滚而来。

  当你在写商业计划书的时候,实际上是在把你对于现实的理解和对未来的想象用完全商业化的思维工具整理表达出来,这本身就是一个考验。而商业模式,则是整个故事的硬核。就这个角度而言,一个舶来的已被证明过的商业模式,的确比你凭空的狂想更实在一些。

  所谓商业模式,按照流行的学院派说法,是一个基于利益相关者的交易结构。那么,企业所提供的产品或服务,就是所有交易发生的基础。

  为什么?因为模式创新说白了只是一个Idea,不管多好的Idea说出来就不值钱了,你就算申请专利也没用。而且,它必须附着在一个相应的技术、产品或者服务上。

  创业者成功的必要条件之一是,要有敏锐的嗅觉和极强的位置感。足球场上最好的前锋总是能够比对手提前启动,提前预判球的方向、来路,提前在正确的点埋伏。而一流和二流的区别就在于度的把握,恰到好处的冲刺。鲁莽不当的提前,只会成为越位的倒霉蛋。我想,这里面肯定少不了天赋的成分,但它还跟后天的训练有关。

  PayPal是靠研发加密软件和提供借助PDA来转账的服务来打动投资人的,最后,却是靠基于网络的支付服务大获成功。周鸿祎二次创业的时候是靠奇虎社区搜索拿到了投资,结果一塌糊涂,倒是无心插柳的360安全卫士,成就了如今国内仅次于**的第二大客户端。

  柳传志说过一句经典:做企业要有理想,但不能理想化。这句话很中国。

  在DVD、山寨机、数字电视芯片等几个领域不断成功的台湾联发科,其创始人蔡明介在创业过程中,始终念念不忘一个词:Outside-in。这个词可以翻译成“定位”,但它的本意是“从外部向内看”。

  常识四:当兵的时候顶多想想连长的事,不要去想师长的事

  一旦签约,性质就变了。VC只关心你所做的回报承诺能不能兑现。毕竟,他只是一个要求短期利益的财务投资者(5~8年)。而你需要考虑企业的长期竞争力。

  这跟游戏里练功打怪升级是一个道理。郭靖同学得先学江南七怪的武功,才能学全真七子的武功,然后才是降龙十八掌,再是九阴真经,这才有机会成为真正的高手。他知道自己资质愚钝,老老实实一步步来,结果总能碰上狗屎运。而与其竞争的欧阳克、杨康等同学,总觉得自己出身高贵、天资聪颖,就想抄近道,或者你有钱,一下买到装备成为绝顶高手。最后谁爽呢?

  真正经历过创业全过程的人,一定知道创业最痛苦的前三步:如何绞尽脑汁想出一个个灵感创意;不断地在实践中进行证伪,最终发现一个只属于你的机会,并将之变为产品或服务;反复打磨你的产品或服务,想尽办法兜售,直到有人愿意为之买单。

  也就是说你只有在充分了解竞争对手和市场信息的前提下,才能对自己进行判断;判断之后就是取舍。取舍就是“Todo,or not to do”,你能做什么,不能做什么,一定要做到心里有数,取舍之后是契合。契合就是一旦决定进入某个领域,采用什么模式配置什么资源。

  这其实是一个常识。

  常识二:早起的鸟儿未必有虫吃

  但是,一边要扩张布局跑马圈地,一边要完善产品提升用户体验,这是一个痛苦的Dilemma(两难)。有几家企业能同时做好这两件事呢?你的团队和管理能力能支撑这种快速整合吗?

  很多年前,DELL电脑的直销模式被视为PC产业的完美模式。其他的PC企业要么被迫效仿它,要么主动退出。而这个模式的起点,是一个大学辍学生在宿舍里替别人装电脑发展出来的。可如今,商学院教授们的新宠已经变成了苹果,至于DELL,早就已经OUT了。就连排行老四的联想,也把从戴尔挖过来的 CEO开掉了,声称只把苹果当成自己的唯一对手。

  为什么这么说?因为成功案例是基于过去经验教训的回溯,基于历史记录的人为解读。没有人敢保证商业未来会如何变化。所幸的是,我们有着无数多的商业物种,企业在各个方向做着布朗运动。总会有少数幸运儿成功地赌对了环境变化,并从那些输家的手中抢到市场。为什么小企业不用害怕变化,因为他们更灵活,没有累赘的包袱。

  事实上,关于商业模式的一切构想都是沙盘演练,不管你在沙盘上推演多少次,最终还是要直面现实。尤其是在那些需要跟活生生的人打交道的生意。

  所有人都说腾讯的商业模式很“牛逼”,它搭建了一个巨大的平台,吸引了几亿的用户,以至于做什么新事情似乎都是信手拈来。可倒回创业早期,马化腾好像很纠结。没有人认为QQ这样的聊天工具能创造什么商业价值,他几度想要卖掉公司都未遂。事实上,作为即时通讯的鼻祖,ICQ从未获得过像样的商业成功,它仅仅被AOL当成一个工具软件罢了。后来,随着QQ的不断完善,滚雪球般地变大,不断嫁接SP的无线增值、日韩的虚拟物品和网游,才变得独一无二。今天,马化腾还是腾讯头号“产品经理”。

  创业者指望能弄到一本商业模式的葵花宝典,然后一统武林。殊不知欲练神功,必先自宫,但天阉所创神功,不是人人都可以学的;即使自宫,也未必成功。常识:先有商业实践,后有成熟模式。这是一个不断试错和做减法的过程,一个从概念模糊到理念清晰的过程,一个面对复杂的商业环境和竞争性的市场,掌握一种你最顺手的方式来获取最大化利润的过程。

  这解释了为什么Twitter模式到中国变成了“围脖”;为什么新浪能做而创业者一做就死;为什么SP动不动被叫停,而傍着中移动生存的神州泰岳却赚得盆满钵满;为什么有的公司明明非常赚钱却掩耳盗铃,而别的公司睁着眼亏损还理直气壮存在……

  从内部向外看,你只看到方向。从外部向内看,你能看到位置。

  所以,中国那些靠模式成功的创业者,通常都是在行业内积累了相当的资源和人脉的家伙,他们不但清楚潜规则和弊病,而且处于被传统老大压抑的状态,比如周鸿祎。

  模式会是你的加速器,却不可能成为巴菲特所谓的“经济护城河”。

  常识七:商业远比商业模式更复杂

  常识六:商业模式不是你的“护城河”

  常识五:商业模式是讲给投资人听的,别把自己给忽悠了

  一切模式的设计,必须围绕你当下所拥有的资源和现实可能获得的资源来考虑。苹果和谷歌的模式再好,你也没有这个能力学。

  如今,最成功的互联网公司是Facebook。创始人马克?扎克伯格的使命随时间不断调整。从2004年常春藤大学学子间交流泡妞的工具,到招股说明书中构建一个更美好的世界,Facebook的目标显然是一个逐渐进化的过程。从哈佛广场的3000个用户,然后向波士顿周边的大学开放,并缓慢地向其他常春藤大学扩展,之后才谨慎地加入了高中,而后是公司,直到很后来,才允许所有的用户注册,最终汇集成超过8亿用户的庞大帝国。马克深知专注的道理,与其在各个市场都是第二名,不如一个一个拿下。而他远超出同龄人的耐心也不断被身边人所提起。

  常识一:先有鸡还是先有蛋

  如今,大家才知道网上啥都能卖。团购呢?国内消费者对什么团购感兴趣?商家呢?

  这样,你就不会把长跑想象成短跑,你也会先把预期成功的时间乘上一倍,再把风投许诺的资金除以一倍。

  而那些现成模式的复制者们,往往省略了创业早期的两个关键环节。既没有从点子到产品,更没有从产品到模式。显然,这是一个投机取巧的过程。你选择照搬了人家的商业模式,也就自然地接受了人家对于产品的全部定义。更要命的是,你并不真正理解这种定义从何而来又会去向何处。就好像十年前一讲到B2C,大家就觉得是网上卖书,仅仅因为亚马逊就是这么做的。

  餐饮行业也是如此,很多餐饮企业往往都会打出使用什么品牌的豆油等广告。

  这种模式充分体现在合作生产的企业当中。

  这个商业模式的优点在于,公司不需要再对新产品进行研发投资,公共项目的参与者们自发的进行免费的研发,这些成员往往都带着很强的个人动机参与进来。

  如果你已经建立起来如知识或品牌实力等资产,并想利用这些资源快速发展,那么特许经营是一个不错的商业模式。

  代加工模式已经实行很长时间,但是在整个生产过程中因为把控不过关使得最终的产品得不到满意,因此衍生了控制代加工商业模式。

  在很多的行业种,公司的效率和成本优势变得越来越相关,这导致了简化价值链的整体趋势出现,逐渐形成了单一业务的专业化商业模式。

  品牌类电脑生产商,三星、索尼、联想等等都是使用英特尔处理器的品牌商,之所以使用英特尔处理器是因为它的卓越表现,良好的性能,使得自身品牌在消费者中得到青睐,而英特尔处理器通过这些品牌商也得到了消费者的高度认可,最终坐上了高速发展的列车。

  这样的模式中,专注于某个行业价值链上的每一个具体步骤,发掘卓越专业能力带来的益处。

  在这个模式中,特许经营权的拥有人把权利出售给特许加盟商,让加盟商自行按照总公司的经营理念发展。通过这一体系,总公司可以快速的在该领域里扩大,也同时把不同地域的风险分担给了加盟商,而且不用调动太多的资源。

  费用固定模式也广泛应用在通讯行业,用户可以通过每月支付固定的费用,然后在预先设定的范围内不限次数的拨打电话。

  免费增值是通过提供免费的产品或者服务(基础版本),来获得客户的认可,从而获得客户的追加费用(高级版本)。产品的免费版本是为了让公司建立起一个庞大的初始客户群,以此为基础来吸引更多的基础版本客户升级为高级收费版本客户。

  控制代加工模式已经涉及到很多行业,例如汽车行业,最早前的国产汽车,因为核心技术发动机和变速器达不到其他进口车的水平,所以跟国外的先进汽车制造商合作,引进先进的汽车核心零件制造技术,再通过他们的一系列的先进生产线来制造咱自己的国产汽车,我们称之为合资车。在这个过程中国内的汽车制造商通过不断的学习先进技术来壮大自己,国外汽车制造商通过控制代加工的商业模式在很少投入资金的情况下迅速打开市场。

  这种模式既分担了消费者的购买能力,又通过收取分期的利息来增加收入。

  小编话语/

  自助模式的餐厅曾经在国内也是随处可见,但是日益竞争激烈的餐饮业加上外卖的火热,这一模式慢慢退出了历史舞台,或者要做一个改良,既能适合堂吃,又能适合外卖。

  在商业管理领域,我们试图寻找某种工具或方法以帮助完成商业模式创新这项最困难的任务,却都毫无收获。这使得花费了数年时间自行研究创新模式的设计方法,并在广泛社会种实践检验。

  例如,最早期相机行业成功的应用了锁定模式,购买单反相机必须要同时购买相对应的相机镜头,并且可以购买不同种类的镜头与相机灵活搭配。相机制造商们应用了锁定模式生产了更换镜头的固定装置,从而垄断了该相机领域相匹配的镜头销售。

  开放创新商业模式是指产品由开放的公共平台开发出来,而不是靠某企业或者某一个人。

  在经济层面上,可以制造出很多诱惑,让消费者在更换其他商家的时候会再三考虑,不会轻易下决定。

  作为专业化的企业,要将专业化中的潜能最大化,逐渐在该领域中成为领导者。如果你在一个竞争非常激烈的环境中开展业务,专业化模式非常适用。它能让你在该行业中展现自己的优势,快速的脱颖而出。

  通常情况下会有一家公司或者机构负责监督和维护,而负责监督方是能够运营大额资金,并且能够记录消费者信用的机构,例如银行。

  这一模式的关键就是转化率,就是用来衡量免费用户和付费用户的比例。鉴于一般用户都会初选免费版本,所以公司提供的免费版本成本要足够低,最好是零,而且版本内的付费项目足够有吸引力,同时付费项目也是这个版本内的关键项目,这是确保“免费”用户给公司提供盈利的一个重要途径。

  所以就有了买书就上当当网的流传。

  固定费用指的是,把多个产品或者多个项目绑定在一起,消费者一次性购买之后可以随意的试用,不限次数。

  运用专业化模式的企业通常只专注某一个价值链的环节,这样的企业往往会同时为某个行业的多个环节提供服务。

  例如,公司参与整个生产过程的各个环节,从最先的采购到最后的配送。而这种模式的前提是控制方掌握着技术核心。

  这种模式是指企业给一个产品注册了商标,但是该产品不会直接指向终端消费者,而是通过销售给众多的品牌运营者来实现自身品牌的价值,同时赚取客观的利润。这种模式也被称为成分品牌。

  在过去的几年里,很多的供应商都使用这种模式来加强他们自身品牌的知名度。而现时代这种模式不只是体现在生产厂家之间的合作,它所涉及的已经非常广泛。

  拉动生产商业模式就是企业从一个卖方到买方的转变,从而减少在生产过程中的技术难题及设备、人工成本,最终实扩张企业的价值。

  这个模式多用于自助餐厅,自助餐起源于美国的拉斯维加斯,是第一家“随意吃”概念的餐厅。顾客支付了固定的费用之后,想吃多少就吃多少。由于每一个人的饭量不同,饭店会根据每个人食物量平均值进行定价,利润就取决于饭量少于平均值的顾客。

  在这种模式的推动下延伸出另一种商业模式,出现了第三家企业是原材料供货商,他给第一家企业提供原材料但是不需要现金结算,他会通过第一家企业跟第二家企业挂钩,然后换取等价的第二家企业生产的产品,再通过自己的销售网络销售出去,当规模达到一定程度时,第三家企业完全垄断了第二家企业的销售网络,同时保证了第一家企业的主要原材料供货商地位。整个环节形成一个闭环,而第一家企业和第二家企业通过生产的差价赚取利润。

  这一模式尤其受到以互联网为基础的企业的青睐,这些企业的边际生产成本几乎为零,他们会以免费模式来试探用户对新发布的软件体验。

  当然现在的国内汽车制造商已经完全占据了世界领先地位。

  与互联网的迅速扩展相一致,免费增值模式也被很多企业所采用,都会利用这种免费增值模式进行商业模式创新。

  例如,一家企业购买原材料,然后进行粗加工,制成半成品,另一家企业因为设备有限,同时为了节省设备更新费用及人力、时间费用,他会考虑从第一家企业购买半成品之后细加工再销售。

  这种模式在软件行业中得到广泛的应用。也许在项目当中的参与者会成为企业最忠实的客户。

  例如,对更新现有的解决方案有浓厚的兴趣。

  这一模式被广泛的发掘,演变出各种精彩的商业模式,早年不少人通过这种商业模式实现了空手套白狼的经典案例。

  这种模式的利用能够开发出更好的方案,因为这是广大参与者的头脑风暴的成果。

  这个模式现在被广泛的应用,从最早的大额产品例如房产、汽车等到现在的小额产品例如电子产品、办公用品等,几乎无处不在分期付款模式,这种模式越来越会被消费者采纳,它能吸引更为广泛的客户群,原先没有购买能力的新客户也有了消费能力。

  在锁定商业模式中,消费者被锁定在某个供应商或者产品及服务上,如果要更换供应商,必然会受到很多方面的损失。

  例如:装修行业中,顾客认可装修公司的原因大部分取决于这个公司使用什么品牌的产品。

  锁定商业模式的优点在于,能够保持现有的客户,然后再去开发新的客户源。

  第一家企业省去了从生产到销售的下半部分的费用。

  第二家企业者省去了从生产到销售的前半部分的费用。

  在餐饮和服装行业里,特许经营非常的常见。许多知名连锁企业都采用特许经营模式,例如肯德基等。

  分期付款也称为分式产权商业模式,消费者购买产品只需先缴纳一部分费用就能产品归他所有,不需要一次性缴纳所有费用。

  源代码是开放的,任何人(专业人士、业余爱好者等)都可以参与到这个这个项目当中来,贡献其价值。

  例如,当当网以销售图书起家,之后延伸到其他行业领域(服装、鞋帽、零食等)。

  自上次的10种常见的商业模式之外小编又归纳了另外10种商业模式。

  在技术层面上,通过创造产品或者使用过程的锁定效应,避免消费者选择其他厂家的产品。

  以上就是小编对这些商业模式的见解,在下一期小编将带来几种创新商业模式。

  当然加盟商通过加盟之后成为一家独立的企业,并且享受所有总公司现有的商业模式以及商业特征,例如:设备、商标、工艺、产品。这样做所面临的创业风险会比独立开发一种新的理念要小得多。加盟商也会从总公司得到很多知识,包括职业培训、技能等。

  采用费用固定的模式,首先要有可控的成本,其次对于消费者来说采取费用固定的方案比每项单独消费要划算。

  而总公司也会通过各个加盟商的快速发展及拓展业务来实现盈利,这是双赢的模式。

  例如,众所周知美国的英特尔处理器,它大部分的销售终端是其他


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